Social Service Design – Boudewijn Bugter

Boudewijn Bugter (The Revolution) bracht in juni zijn nieuwe boek Social Service Design uit. Frank en Emma waren bij hem op bezoek en stelden hem een paar vragen.

Je wil dat mensen ‘echt begrip’ aanleren, is er een moment dat je kunt aanduiden dat je iemand echt begrijpt?
Publieke dienstverlening gaat over een relatie tussen mensen en de overheid, en daarmee tussen mensen onderling. Die relaties zijn in veel gevallen verstoord. Dus dan moet je de balans herstellen. Daarvoor moet je mensen inderdaad begrijpen. Maar je kunt je afvragen of je een ander ooit écht begrijpt, laat staan op een zeker moment, of na een zekere hoeveelheid effort. Zelfs als je iemand heel goed kent, heeft die natuurlijk altijd diens eigen leef- en vooral belevingswereld. En daar kun je in the end eigenlijk alleen maar naar gissen. 

Het gaat er dan ook niet per se om dat je individuele mensen op het meest diepgaande niveau doorgrondt. Dat hóeft ook niet per se – tenminste, niet als je aan de slag gaat met het ontwerpen van interventies voor maatschappelijke vraagstukken of met het (her)ontwerpen van publieke diensten. Dat doe je doorgaans voor grotere groepen mensen, dus is het eerder zaak dat je de belangrijkste zaken in de leefwereld – de zaken die het perspectief, ervaring en behoeften van die groepen mensen beïnvloeden – kent, (h)erkent en begrijpt. Dat vraagt om een empathische blik en manier van denken. 

Maar empathie moet niet alleen gericht zijn op de mensen in de leefwereld; het is minstens zo belangrijk is om de ervaring en behoeften te begrijpen van de mensen die dienstverlening, regelingen et cetera uitvoeren. Want een ‘systeem’ is natuurlijk geen ‘ding’, maar een zwik afspraken en interacties tussen mensen. En als mens zien die publieke professionals vaak dat andere zaken nodig zijn dan zij (denken dat ze) kunnen bieden. Dus is het goed om te begrijpen welke systemische (on)mogelijkheden hun manier van denken, kijken en werken beïnvloeden. Die twee perspectieven moet je bij elkaar brengen. Begrijpen waar ze botsen, maar ook waar ze elkaar weer kunnen vinden.  

Waarmee moet je vanaf nu gewoon beginnen als social service designer?

Om te beginnen, is een ‘social service designer’ in mijn definitie vaak een publieke professional. En zo’n publieke professional moet morgen anders gaan kijken, denken en werken. Dat is nodig, want in heel veel vraagstukken is overduidelijk dat oude, vertrouwde werkwijzen niet meer werken. En in de praktijk gaat dat dan om 8 dingen waar je gelijk mee moet beginnen: 

Holistisch werken: het systeem waarin een vraagstuk ‘leeft’ moet als geheel bewegen. Oftewel: hoewel het nog altijd waardevol is om, zoals je gewend bent, het systeem op een grondige en gestructureerde manier te ontrafelen en in deeltjes te analyseren, heeft het maar heel beperkt zin om alle afzonderlijke elementen vervolgens gecompartimenteerd aan te pakken. Als het systeem in z’n geheel moet bewegen, moet je het holistisch benaderen.
Wendbaar zijn: leren van het verleden, maar ook van de toekomst – terwijl die zich aandient. In een complexe context kun je je aanpak alleen maar onderzoekend vormgeven. In een duidelijke richting, maar stap voor stap en met ruimte voor veranderende omstandigheden en de impact daarvan. Ontwikkelingen analyseer je in realtime, waarbij je je afvraagt welke drijvende krachten er onder liggen – en wat je daarmee moet of kan. Dat betekent: niet-lineair denken, maar fantasievolle en ongebruikelijke oplossingen verzinnen. Onzekerheid omarmen, ‘leren met je handen’ (mijn term voor ‘experimenteren’) en risico’s en mislukking accepteren. En zo de ruimte scheppen waarin kansrijke oplossingen ‘als vanzelf’ kunnen komen bovendrijven. Inderdaad, daar kunnen in een ‘blauwe’ organisatie getrainde en ‘opgegroeide’ professionals wel eens moeite mee hebben.
Lange lijnen maken: alleen met langdurig commitment realiseer je publieke waarde. Een (te snelle of ondoordachte) wissel van bestuurders en/of politieke koers kan de relatie met alle stakeholders verstoren, en leiden tot gebrek aan consistentie en continuïteit. Denk daarom in termen van ‘overdracht’ in plaats van ‘opleveren’. En liever nog: realiseer je dat je niet te vroeg moet stoppen. Veel social service design-trajecten zijn nog lang niet af als het innovatieteam ‘oplevert’ en snel doorgaat naar het volgende, spannende project. Daarmee zegt zo’n team eigenlijk, om Stevie Wonder te parafraseren: “Designed, sealed, delivered. Up yours!” Die houding is dan ook dé reden dat veel innovaties uiteindelijk eindigen op het kerkhof van de goede bedoelingen. Want ‘opleveren’ is niet hetzelfde als ‘implementeren’. Na oplevering moet het echte werk immers nog beginnen. Het systeem moet de innovatie adopteren, organisatie(s) moet(en) met de oplossing gaan werken. Meestal betekent dat: anders werken. Dat is een leerproces en dat vraagt tijd, intensieve begeleiding en andere activiteiten van het social service design-team. Het vraagt borging, en een gedetailleerde aanpak van het ‘inpassen en -meten’ van de vernieuwing in de huidige organisatie en werkwijze.
Samenwerken: je kunt een complex vraagstuk niet in je eentje aanpakken. Er is samenwerking nodig om een systeem te veranderen, vanuit verschillende invalshoeken, kennis en rollen. Vaak is dat een combinatie van specialistische kennis, professionele verantwoordelijkheid en de alledaagse ervaring met (de consequenties van) een probleem van mensen die erdoor geraakt worden. Alleen dan kun je het probleem echt begrijpen, kun je het probleem echt anders gaan zien en kun je oplossingen ontwikkelen die voor iedereen werken. En ook in zo’n samenwerking is het overigens nodig om lange lijnen te maken; je gaat (persoonlijke én zakelijke) relaties aan met al die betrokkenen. 
In relatietherapie: de wederkerige relaties in het systeem zijn verstoord. Wat die relaties uit het vorige punt betreft: wederkerigheid is daarbij altijd de basis. Voorbeeld: de overheid biedt burgers bestaanszekerheid, burgers betalen belasting als tegenprestatie (en voorwaarde). Een gedeeld besef van de noodzaak van wederkerigheid verbindt mensen. Maar de laatste jaren was er in overheidsbeleid nauwelijks ruimte voor menselijke verbindingen. De wederkerigheid raakte zoek, de verhoudingen verstoord. Dus moet je werken aan de relaties, want we weten dat relaties de belangrijkste aspecten van ons dagelijks leven beïnvloeden. En dat vrijwel elk initiatief gericht op sociale innovatie is gebouwd op sterke, wederkerige relaties. Ook weten we dat de sterkte van die relaties invloed heeft op gedragspatronen, mens- en wereldbeelden. En dat vraagstukken dus ook ontstaan, bestaan en opgelost worden vanuit die relaties. Dan is het toch niet meer dan logisch dat je die relaties als eerste aanpakt? Met een metafoor als ‘relatietherapie’ verleg je je focus van de haperende inrichting en (on)mogelijkheden van je eigen situatie of organisatie naar de ander. En als je die ander echt ziet en begrijpt, en bereid bent om de ander (weer) tegemoet te komen, ook al doe je dat uiteindelijk uit eigenbelang, dan ben je een flinke stap dichter bij een oplossing die voor iedereen werkt.
Patronen doorbreken: ingesleten denk- en werkwijzen houden een vraagstuk in stand. In elk systeem is er sprake van een onbewuste mismatch tussen hoe betrokkenen naar een vraagstuk kijken en het aanpakken, en hoe het opgelost zou kunnen worden. Zo gooien publieke organisaties vrijwel altijd een structuuroplossing in de strijd wanneer ze constateren dat de menselijke maat in hun dienstverlening ontbreekt. Decentraliseren, herstructureren of reorganiseren. Teruggrijpen op het vertrouwde kwantificeren van hun resultaten. Zo ploeteren ze halsstarrig voort, ook al blijkt keer op keer dat dergelijke ingrepen niks oplossen. Datzelfde, beperkte perspectief zorgt voor de discrepantie tussen wat er eigenlijk nodig is en de ingesleten werkwijzen en patronen. Onderzoekers van de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur omschrijven dat mooi als de spanning tussen wat ‘werkt’ en wat ‘hoort’: “Wat werkt, hoort niet – en wat hoort, werkt niet.” De aanname is dat er verbeteringen mogelijk zijn (dat wat ‘werkt’), maar die vallen in de blinde vlek van de huidige werkwijzen, (ongeschreven) regels of beleidskaders (dat wat ‘hoort’). Daardoor ben je je vaak maar ten dele bewust van wat je écht moet aanpakken. En hebben plannen voor verbetering, vernieuwing of verandering te weinig aandacht voor hoe alle betrokkenen en hun routines zelf het hardnekkigste deel van het probleem zijn. 
In twee werelden staan: werk vanuit de mens én vanuit het systeem. Wat mij vaak opvalt als ik (bijvoorbeeld) hulpverleners, wijkteams of jobcoaches spreek: het lijkt in hun verzuchtingen alsof het hen allemaal een beetje overkomt. De knelpunten, die ze vaak vlijmscherp kunnen benoemen, staan los van henzelf. En met de oplossingen die ze aanreiken, stappen ze opgewekt in precies de valkuilen die ze verwensen. Meer overleg, meer afstemming, duidelijker procedures, helder mandaat en minder administratie, zodat ze meer tijd hebben voor de mensen die ze moeten helpen. Ze pakken problemen veel te vaak aan vanuit het systeem en ‘de staat’, te weinig vanuit ‘de straat’. Daarom is een verandering van perspectief nodig, op twee terreinen. Alle betrokkenen moeten inzien dat het systeem niet buiten henzelf staat, maar dat zij er onderdeel van zijn – in die zin moet het systeem ‘zichzelf gaan zien’. Maar het systeem moet niet alleen zichzelf, maar ook de ‘geraakten’ echt zien. Oftewel: je moet stevig in de leef- en de systeemwereld staan. Tegelijkertijd, zodat je kunt begrijpen waar beide werelden botsen of juist samenkomen. Omdat je anders oplossingen bedenkt die simpelweg niet voor iedereen werken. Niet voor de mensen die door het probleem geraakt worden, maar ook niet voor de mensen die in het systeem hun werk moeten doen. 
Werken aan jezelf: systeemtransitie begint met een persoonlijke transitie. De laatste constatering schuurt misschien een beetje. Wat ik namelijk merk als ik met publieke professionals spreek over systeemverandering: dat gesprek voeren we altijd in abstracties als ‘onderliggende oorzaken identificeren’ en met afstandelijke zelfstandig naamwoorden als ‘de organisatie’ of – al iets meer man en paard – ‘de medewerkers’. Iets vergelijkbaars geldt voor veel praktijkvoorbeelden die in zulke gesprekken de revue passeren. Altijd inspirerend, zelden zomaar te vertalen naar hun situatie. Het zou wel kunnen werken, hoor, maar alleen als alle betrokken nou gewoon eens zouden… Tuurlijk.

Sartre zou zeggen: het systeem, dat zijn de anderen.

Mijn gesprekspartners kunnen er niets aan doen, de anderen bewijzen steeds weer dat verandering eigenlijk niet mogelijk is – tenzij diezelfde anderen hun dwalingen toch eens zouden inzien. Daarin hebben mijn gesprekspartners ergens gelijk. Ze zijn vaak maar een radertje in een grotere machine. Maar die maar-een-radertje-overtuiging is wat Jan Rotmans de ‘illusie van machteloosheid’ noemt. Op tal van plekken staan individuele mensen aan de wieg van systeemverandering. Het indirecte effect van hun handelen, is minstens zo belangrijk als het directe effect. Een klein initiatief kan zorgen voor een doorbraak op grote schaal.

Dus hoewel je als individuele professional zeker niet verantwoordelijk bent voor het gebrekkige functioneren van een heel systeem, vind ik evengoed dat je je toch aangesproken mag voelen. Niet op oorzaken. Wel op je rol in de oplossing. Veranderen gaat over niet anderen. Jij kunt verandering in gang zetten.

Een systeemtransitie vraagt in die optiek dus ook een persoonlijke transitie. Kijken naar je rol en je positie in je organisatie, het systeem of in het netwerk is dan stap één, maar niet diepgravend genoeg. Anders kijken, denken en werken gaat niet alleen over je institutionele rol en verantwoordelijkheden – dat raakt alleen je taken en modus operandi, niet je houding en professionele identiteit. Zo’n taakgerichte benadering geeft onvoldoende intrinsieke motivatie, en die is hard nodig. Kijk dus goed in de spiegel, (her)ontdek waar je voor staat en wat je als professional heeft gevormd. Dan kun je ook bepalen waar je nog werk te doen hebt.

Je hebt verschillende citaten in je boek staan, welke is je favoriet?

Ja, ik open elk deel en elk hoofdstuk met een motto uit liedjes, artikelen, boeken of films. En ik gebruik in die hoofdstukken verder inderdaad ook talloze citaten. Het is dus lastig om één favoriet te kiezen; het zijn er drie. 

Allereerst dat van Ruben Mersch, die zegt dat we “feiten gebruiken zoals een zatlap een lantaarnpaal gebruikt: niet als verlichting, maar enkel als ondersteuning”. Dat is zo wáár. Je ziet het in vrijwel alle maatschappelijke discussies, zeker diegene die écht gepolariseerd zijn. Iedereen interpreteert en gebruikt informatie en data zoals het diegene uitkomt, en jongleert niet zelden met de wérkelijke betekenis. Dat vertekent de werkelijkheid en vertroebelt de discussie. Kom daar maar eens uit. Dat kan alleen door terug te grijpen op een paar van de bovenstaande dingen waar je mee moet beginnen. Vooral samenwerking, relatietherapie, patronen doorbreken en proberen te zien waar je eigen blinde vlekken en belemmerende overtuigingen zitten. 

Mijn tweede favoriete citaat is dat van Joan Didion: “We vertellen onszelf verhalen om te kunnen leven.” Ze gaat nog iets verder, en zegt dat we interpreteren wat we zien en de “meest werkbare” interpretatie kiezen om mee verder te gaan. Oftewel: om chocola van de wereld te maken, leggen we verbanden tussen de gebeurtenissen om ons heen. Vervolgens vertellen we onszelf (of elkaar) wat we weten over die verbanden, en geven ze zo betekenis. Daarbij maken we keuzes en zijn geneigd de meest gunstige interpretatie als ‘waar’ aan te nemen. Dat relateert ook weer aan het citaat van Mersch, trouwens. In elk geval vindt dat proces, die oordeelsvorming, grotendeels impliciet plaats. Weinig mensen zijn zich doorlopend bewust van dit mechanisme in hun hoofd – en in dat van anderen. En dat is wel nodig, want als je snapt hoe mensen tot een beeld van de werkelijkheid komen, heb je ook handvatten om daarop in te spelen of oplossingen te ontwerpen die aansluiten bij hun belevingswereld en perceptie. 

Ten slotte: het mooiste citaat staat in het hoofdstuk over de manier van denken die je verbeeldingskracht versterkt, komt uit een artikel over de drijfveren van techondernemer Elon Musk en is geschreven door Anthony Galli. Dat luidt: “What if we believed that heaven isn’t something we must die to see, but something we must live to create?” Dat is zo’n prachtig idee. Voor mij betekent het dat we elke dag zelf aan de lat staan om de wereld mooier te maken. Dat we niet moeten afwachten tot de omstandigheden wijzigen (in de meest rigoureuze vorm ben je dan dus dood), maar dat we onze tijd moeten benutten om zelf actief te proberen een verschil te maken. En het nodigt uit om daar telkens nieuwe invalshoeken voor te verzinnen. Ontzettend inspirerend.  

13 september 2022